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改革开放已经数年有余，然而外资在中国的市场并非如鱼得水，外资险企在中国投资市场纷纷收缩，纽约人寿全面撤出海尔纽约人寿的消息甚嚣尘上，外资明显水土不服。

外资险企“本土化”瓶颈

海尔纽约人寿是海尔集团和纽约人寿各自以50%的持股比例于2002年在中国创立的中外合资人寿保险公司，总部坐落在上海，当前注册资本为人民币8.35亿元。

导报记者发现，成立8年来，海尔纽约人寿除上海本部外，仅仅开设了四川、青岛、江苏、湖北、山东等5家分公司，业务范围也限制在沿海地区和长江流域的5省市以内。

据中国保监会最新统计，去年前11个月，海尔纽约人寿总保费收入41709.42万元，在28家合资寿险公司中排名第21位，占寿险市场份额的0.043%。

对于出清海尔纽约人寿股权，纽约人寿保险国际公司主席兼首席执行官穆慈说：“一个主要股东拥有人寿保险公司的多数股权是最佳的选择，海尔最适合带领合资公司向前发展。在海尔和纽约人寿的共同努力下，海尔纽约人寿在中国已经建立了一定的业务基础，现在我们决定与海尔和明治安田生命签署股权转让协议。股权转让后，纽约人寿将把公司的财务、管理资源专注于其他市场，为广大保险客户提供服务。”

早在去年3月，因为盈利前景不明朗，纽约人寿将全面撤出海尔纽约人寿的消息甚嚣尘上，这距离其成立合资公司整整7年，被指为难逃“七年之痒”。但是海尔以“这完全是市场谣传，目前不存在外资股东撤出一说”否认了这一消息（本报2010年3月31日A1版《海尔纽约人寿“七年之痒”？》曾予报道）。

“即使在今天，我国保险市场仍然是‘未开垦的处女地’。”中央财经大学保险学院院长郝演苏认为，从我国目前的寿险市场来看，全国人寿保单持有量不到总人口的10%，目前全世界寿险保单覆盖率的平均水平为150%，最高的日本接近600%，我国台湾地区超过230%，我国香港也突破100%。

“我国保险业还是一个年轻弱小的行业，市场前景相当广阔。”郝演苏说。

但是，外资保险业在中国遇到了前进中的曲折。相关统计数据显示，自从2005年，外资寿险公司扩张至9%的市场占比之后就开始下降，目前的市场份额在5%左右。外资财险公司在过去5年中的市场份额，始终徘徊在1%左右，加上我国的保险监管政策限制外资经营“交强险”，外资保险公司在车险市场一直以来难有所作为。

“我认为主要问题出在外资保险公司‘本土化’的困难。”郝演苏告诉导报记者，我国保险市场相对于西方发达国家而言，是一个较为特殊的市场，发展潜力虽大，但是全社会保险意识不高，加上不同的经济社会背景和民俗习惯，导致外资保险公司的经营模式和营销模式不能很好地适应中国国情，发展壮大存在难度。另外，保险监管部门对外资保险公司设立分公司的审批较为严格，网点数量少，也是外资保险公司发展缓慢的因素之一。

海尔纽约变身海尔人寿纽约人寿退出

由于外资股比超过了25%，新公司将仍然保持其合资公司的性质。但一个不争的事实是，海尔掌握了新合资公司的控股权，海尔纽约人寿也因此更名为海尔人寿。

对于为何退出，这家创建于1845年的百年老店给出的说法是：“在经过缜密评估确定新的合资公司未来的最佳战略方向之后，合作双方得出的结论是：一个主要股东拥有人寿保险公司的多数股权是最佳的选择，海尔最适合带领合资公司向前发展。”

但即使这个理由成立，纽约人寿也完全可以用减少股份来解决这个问题，而不是彻底退出。在业内人士看来，其真正退出的原因可能是纽约人寿在这场“合资婚姻”中难以看到盈利的前景，而海尔也不满目前的经营状况。

这么一个典型的外退内进案例，在国内保险业却绝非孤案。外资股东的退出各有其因，一方面可能是受累金融风暴而心有余力不足，但更重要的一个导火索则是，合资寿险公司效益不如预期、中外方股东存在分歧所暴露出的问题“婚姻”。

业内人士说，为符合准入门槛（外资进入中国寿险市场必须以合资形式进入）、掌握话语权和降低经营成本，当年进入中国市场时，外资通常把非保险国有大型企业作为合作伙伴。保险经验丰富的外资方和资本雄厚却从未涉足保险领域的中资方，这样的结合为之后双方在经营理念上的冲突埋下隐患。

中方看重短期效益，外方注重长期经营，双方经营思路的冲突已经表现在了具体业务拓展上。一家合资寿险公司总经理坦言，5050的合资比例决定了，谁说“是”都不算，谁说“不是”都算，因为每一方都可以否决对方。

在问题婚姻下产生的内耗，致使部分外资或中资股东有了退出之意。从目前外资退出案例看，有中方股东选择接盘的，如海尔接手纽约人寿手中25%的海尔纽约人寿股权，加拿大永明金融把光大永明人寿中的部分股权转给光大集团；也有财大气粗的中资银行强势接手的，如建行接手荷兰国际集团手持的50%太平洋安泰人寿股权，工行收购法国安盛手持的金盛人寿部分股权。

事实上，一出一进也是我国保险业退出机制日臻完善的另一鲜活注脚。业内人士认为，“强扭的瓜不甜”，对于这些合资公司而言，一旦顺利完成股东变更，很可能就是一次“重生”。虽然更名后要付出更多的品牌推广及整合运作成本，但相比这些成本而言，调整经营思路及领导班子后重新抓住一次进入市场的良机，是更难能可贵的。