正德人寿

正德人寿保险股份有限公司是由中国保险监督管理委员会批准设立的全国性的保险公司，诞生于我国保险金融业全面对外开放之际，是“国十条”颁布执行后，中国保险市场第一家成立的人寿保险公司，正德人寿生逢佳时，任重道远。

正德人寿保险股份有限公司（简称“正德人寿”）成立于2006年11月6日，是由中国保险监督管理委员会批准设立、在国家工商行政管理总局注册的全国性寿险公司，注册资本10亿元人民币，注册地在北京。编辑本段企业组成　　正德人寿由五家股东出资，各持股20%，分别是浙江凌达实业有限公司、浙江美好控股集团有限公司、五环氨纶实业集团有限公司、福州开发区泰孚实业有限公司和新冠投资集团有限公司。业务范围包括：人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务，上述业务的再保险业务，国家法律、法规允许的保险资金运用业务，经中国保监会批准的其他业务。

经中国保监会，2010年4月1日批准，同意五环氨纶实业集团有限公司将所持有的正德人寿保险股份有限公司的2亿股股份转让给福州天策实业有限公司。受让后，福州天策实业有限公司持有公司2亿股股份，持股比例为20%，五环氨纶实业集团有限公司不再持有公司股份。 　　

正德人寿拥有一支由著名经济金融保险专家、成功企业家和职业经理人组成的具有战略性思维的核心经营团队：张洪涛教授出任公司董事长兼总经理（CEO），凌国军先生和沈月华女士出任副董事长，戴凤举先生出任独立董事。邓鸿勋先生出任监事会主席，王宪章先生出任监事。 　　

正德人寿秉承“正扬诚信，立德为民”的核心经营理念，“诚信、卓越、专业、创新、实践、发展”的企业精神，“让客户满意、让股东放心、让员工幸福”的价值观，“以诚取信，以德取胜”的市场竞争理念，坚持“低调、内敛、高效”的工作原则，致力于创建“有所为才能有其位”的用人标准，以市场和客户需求为导向，通过整合企业内外部资源，加强产品创新、管理创新和服务创新，推动公司又好又快发展，为做大做强中国保险业做出应有贡献。

　　正德人寿更名后“死而复生”

原本被认为已基本“胎死腹中”的昭德人寿，昨日被保监会证实正式更名“正德人寿”，并得到开业批复。这家于2004年6月被批准筹备的中资保险公司，因为高管与股东的矛盾、资本金不到位等原因，一度“难产”。

从保监会网站昨日公布的资料来看，正德人寿的5亿元注册资本金和筹备人张洪涛没有变动。 但更名是否因股东更换引起？高管层又有哪些变动？

有关消息表明，时至今日，正德人寿的股东单位确实经过了几轮更换，最初发起设立的几家公司部分撤出了资金。而原本在股东名单之列的北京北大方正集团公司、北京金隅嘉业房地产开发公司、福州天策实业有限公司、中植企业集团有限公司、北京德通投资管理有限公司、兰州黄河实业发展有限公司等有哪些还是现有股东，目前尚不得知。

与当初同一批获准筹备的保险公司一样，正德人寿的发起股东名单中，唱主角的也是民营资本。也正是因为这点，埋下了目前这些公司反复“难产”的种子。民营资本一味逐利的天性引发了在筹保险公司的股东不断更换。

民营资本逐利岂料保险业水深。记者在采访中了解到，当初很多民营企业家抱着“炒牌照”的心态发起组建保险公司，等筹备期过后即溢价转手，岂料他们进入后才知道保险行业需要长期投入，一般寿险盈利期需要7－8年，财险也要3－4年，他们短期逐利的愿望一下子破灭，因此不断出现抽逃资本的现象，也就导致了很多筹备险企的资本金一直不到位，高管因此纷纷转投他门。

这样的事情同样发生在瑞福德健康险（原名阳光健康险）和国信人寿（总经理严峰突然离职）等身上。前者经过股东大换血已于今年年初低调对外营业，而后者与平德人寿、平泰人寿、东安财险等一并面临着“难产”的窘境。

受18家新批保险公司部分“难产”的影响，保监会今年一改以往支持民资进入保险业的态度，将政策倾向于国有资本。保监会主席吴定富在今年保险工作座谈会上的讲话，将较多的鼓励话语给了“国有大型企业”，这预示着“国字号”将掀起新一轮投资保险业热潮。

但这也给监管部门带来了不小的挑战。如何管控国企自设保险公司后，不对该行业的保单进行垄断，这是继民资抽离保险业之后的又一道难题，也是保监会成功实现三支柱监管的重要一道槛。

卖保险的成熟的渠道数量有限，银行渠道是稀缺资源

面对市场上白热化的竞争，初出茅庐的正德人寿要靠什么来获得成功呢？对此，总裁张洪涛的回答是：服务做好，一定以诚信为本。

正德人寿入场时间已是2006年，并无先机可占。数十家保险群雄逐鹿华夏市场，内外资一并开疆拓土，第一轮跑马圈地尘烟未尽，市场竞争可以白热化概括。

就在此时名不见经传的正德上场，尽管掌门人名满京华，初出茅庐的正德人寿依然鲜为人知。

2008年8月27日 是张洪涛记忆深刻的一个日子，正德人寿2008年累计保费收入超过十亿大关。

“保险公司没有过一个新产品七天就开发出来上线的，正德就是创造了七天上线的奇迹。”业界感慨。

奇迹的背后，是正德人讲究定律、有所舍弃策略的结果。

正德人寿开业后，短短2年多的时间里，北京、浙江、上海、黑龙江、江苏等地分公司相继开业，业务规模过10亿元。

正德人寿资本实力、专业人才等方面已经具备了扩展能力，并开始迈向全国保险市场。事实证明张海涛的答卷是精彩的，没有落入旁观者的口舌陷阱里。

破开市场坚冰、活下去！求生存的动力就是正德这只大船激流勇进的大浆，船长张洪涛决定避己之短，另辟蹊径，从银保、团险之路寻找战机。其时，别无他路可选。

2006年年底开业，公司主动避开个险，主攻团险，到了2007年形势渐变，战略方针也随之因对：团险打先锋、个险打基础，基本上以团险为主，个险一单不买。

因为代收代付系统不全，银保产品不能立即上马，易上规模的银保需假以时日。到了2008年战略有所变化，战略方针头两位换了一个位。银保开始上演大戏。

银保业务优势明显，银行有固定且广泛的网点可以成为扩展业务的现场渠道，低成本、高效率，于新公司提携作用甚大。

正德在银保上下力气。“我需要具备两个条件：一个我队伍要建好，IT里面的人管系统要做的非常完善。”公司于是请来业界知名人士裴兆旭出任正德人寿CIO，解决系统问题。

银保合作模式也是一个不可忽视的要素。怎样双赢、互赢？

保险公司选择银行，看中的是银行的网络优势、品牌实力、IT技术。最理想的是找和自己预定客户群能够重合的银行，选择与公司文化能够兼容的银行。

但是，能卖保险的成熟的渠道数量有限，所以银行渠道是稀缺资源，银行在银保合作中居于强势地位，大银行身后有几十个保险公司在后追求。

像正德这样的新公司，你选择人家，人家还不一定选择你。所以这要考验决策者的智慧，合作模式要因合作对象、合作深度而异。

短短2年，正德人寿与交通银行签署了保险业务合作代销协议，与上海浦东发展银行签署了全面业务合作协议，与中国邮政集团公司邮政储汇局签署全方位合作协议，与民生银行举行了隆重的战略合作签约仪式，与中国农业银行签署了全面合作协议书。

　　正德人寿副总裁兼首席信息官裴兆旭

裴兆旭在美国、中国大陆和台湾有20多年的工作经验。1990年至1999年在美国加州州立大学做IT系统专家工作，主持Apple用户协会和远程网络协会,参与多项IT系统项目专家组的工作。1999年至2003年任台湾中兴保全集团董事长特别助理负责集团的电子商务和信息技术工作,在台湾首创网上电子商城，为集团的中小企业客户提供网上商店服务。作为信息安全专家代表参与台湾电子签章法和实施细则的制定与审议。

2005年加入筹备中的正德人寿，现任正德人寿保险公司副总裁兼首席信息官。作为IT负责人负责保险公司的IT战略规划、运用国际经验，规划核心业务系统的最佳实践方案，优化开发与实施管理。

主持开发的IT项目：核心业务系统、财务系统、重点负责开发与六家银行的银保通系统。带领IT团队研究建立了一套银保通开发技术经验和方法，能够降低开发成本，提高开发效率，并能快速实施上线出单生产。建立了正德人寿的银保通技术优势和正德人寿的核心竞争力的技术基础。

突出业绩

主持开发的IT项目：核心业务系统、财务系统、重点负责开发与六家银行的银保通系统，连结3600多个银行网点，创造了每日出单保费收入达2000万元之7000万元平台的优秀业绩。根据公司的“银邮打先锋”的经营战略，将有限的IT资源重点投入到银保通系统开发，并且为了疏通业务流程和业务合作关系深入到银行前线分析问题，以国际先进经验和全流程IT管理方法，帮助银行和保险公司双方开发人员分析解决业务流程和技术架构的难题，以积极帮助的方式推动银保通开发，并且快速实施上线出单，支援正德人寿业绩年年大幅增长。从2008年的18亿，到2009年与农行银保通系统上线，保费收入快速增长到30亿，到2010年，与邮政储蓄、建行分别开发银保通上线，保费收入跃升到51亿，2011年到11月下旬银保业绩已经突破80亿。近3年来，公司银保业务快速发展，银保通生产系统立下了汗马功劳。

为支援公司的银保业务发展，重点开发银保通系统，提升每日出单业绩

“农行集中版银保通正德人寿项目”是由中国农业银行总行软件开发中心从平安保险、安邦产险、恒安标准寿险、光大永明、正德人寿5家保险公司中，选中正德人寿做CMMI认证项目合作开发银保通系统。与其它4家公司相比，农行之所以选中正德人寿做为CMMI认证项目合作开发对象，是看好正德人寿的技术能力、特别是我的国际经验和CMMI经验、沟通能力和合作精神。

裴兆旭指导并带领技术人员设计业务逻辑和业务流程，编写出符合CMMI认证标准的36000字的银保通需求文档，保证双方技术人员开发系统的准确性和完整性，使项目进度与完成质量与前期预估目标保持一致。经过双方积极努力配合，历时三个月开发完成并且测试成功。农行总行软件开发中心给予本次合作高度评价，称“农行集中版银保通正德人寿项目”是双方一次完美的合作。

2009年初春节期间正式在黑龙江农行和浙江农行网点上线，到一季度末仅二个半月的时间就创造保费业绩达11亿元!为正德人寿2009年一季度开门红提供了巨大的支持。

资源管理的智慧：小马拉大车

从2007年正德人寿保费收入3个亿发展到2010年保费收入达到51个亿，公司业务模式从以团险业务为主跨越到以银保业务为主。而2010年，正德人寿使用的系统依然是2005年公司入市之初建设的，业务大幅度扩张、业务形式转变给老系统和IT部门都带来了巨大的压力。

压力逐年增大，最直接的压力就是银保通系统，银行要求我们在40秒以内出单，如果处理慢了保单就会流失，直接结果就是银保通出单失败，这是一个非常严重的压力。随着正德人寿业务量增大，系统压力变大，系统运行速度就会放慢，而内部的各种报表需求也消耗掉很多系统资源，这也严重影响了系统的运行速度。加强系统 “软投入”使得业务主机这匹小马，拉动公司逐年业务增长的这辆大车。

所谓“软投入” 即是强化程序代码优化和系统资源管理，采用“排优先级，做时间分割”的方法，所谓的时间分离即是保障银保通系统运行通畅，银行上班的时间以银保通为主，而大量的报表查询则分离到银行上班之前和之后的时间里，着重保护银保通系统出单。

　　IT战略分成四个层面落到实处

“成本最小化，效益最大化”原则的实施

要真正做到“成本最小化，效益最大化”是非常不容易的。裴兆旭在系统选型、方案设计、项目管理等环节，不但注意节省成本，落实货比三家，寻找最低价格，而且注意避免缺乏经验的尝试带来的IT资源损耗，运用在国外累积的信息技术、项目管理、系统工程管理的最佳实践经验，结合正德人寿的具体条件，调研和参考同业的经验和教训，研究制定我们的最佳实践方案，包括配套的业务流程、逻辑模型、开发方法、技术方案等细节的基础上，选出最佳性能价格比的实施方案。

IT业务化的延伸

IT技术工作本身是专业性很强的复合型技术工作，包含软件、硬件、网络、系统分析、项目管理和IT管理等方面。为了要做好IT技术工作与业务工作的配合，我结合正德人寿的具体条件，以“IT业务化”的延伸来加强IT技术工作与业务工作的配合，着重解决结合部互相不管的问题，提高信息技术部团队创造机遇条件的能力，提高对于多变的和越来越复杂的业务需求的技术服务效率。具体到推进与银行合作开发银保通系统，推进银保合作协议的协商、修订、签署等细节工作方面，从公司整体利益和业务需要的角度出发，以“IT业务化”的延伸的办法来兼做与银行的业务关系联络，合作协议协商、银保通需求分析、银保业务问题沟通等相关工作。

IT系统开发质量、数据安全管理和业务服务效率的平衡管理

IT系统开发质量、数据安全管理和业务服务效率是相互矛盾的，要做到兼顾三方的动态平衡是非常不容易的。因为正德人寿的业务发展快，系统开发和支援的需求很急，我就调配IT资源，着重提高产品开发速度，提高业务服务效率，尽可能地兼顾IT系统开发质量和数据安全管理。

IT人员精简的队伍和技术岗位备份的平衡管理

IT系统开发、数据安全管理和业务服务是需要IT人员的工作来实现的，IT人员精简的队伍和技术岗位备份也是矛盾的。IT人员配备少了，技术岗位备份就不容易做。为了既能节省成本，又能完成开发任务，我采用的兼顾两者平衡的办法是：IT系统运行维护、数据安全管理、项目管理、业务报表开发由正德人寿IT部人员自己做;业务系统、财务系统和新产品的开发由外包人员做。这样的IT管理模式，即可以在系统和产品开发上快速见效，节省内建开发人员队伍的培训和维护成本。又可以在IT系统运行维护、数据安全管理、项目管理、业务报表等方面掌握核心数据和生产系统的运行管理，控制风险，以比同业公司更精简的IT人员队伍完成核心业务系统的运行维护任务。裴兆旭采用一人多岗，技术工作相互备份的办法，在人员少的条件下，创造条件实现IT人员精简的队伍和技术岗位备份的平衡管理，提高正德人寿的信息技术团队的驾驭业务需求和技术发展变化的能力。

IT项目管理创新案例

裴兆旭的信息技术的工作重点围绕核心业务系统以及核心财务系统的开发展开，兼顾周边业务应用系统，我们面临的主要问题有业务需求紧急、突发性业务需求多、人员少、任务重、以及边生产边开发带来的运营维护问题和矛盾。裴兆旭运用系统工程管理的最佳实践经验，结合正德人寿的具体条件，研究制定IT战略，引领信息技术部落实需求开发的轻重缓急顺序，制定实施业务与技术问题的解决办法，保障正德人寿全公司的业务系统、财务系统、网络系统、主机和机房设备安全运行，支持公司的业务运营、保障保单的录入、承保处理、保单打印、保全和理赔等工作的正常运行。

在正德人寿的一款新产品开发中，业务部门要求很急，已经与合作银行签署销售协议和规定上线销售日期，只给IT部门留下10天时间开发这款新产品。面对几乎不可能完成的任务，裴兆旭运用关键路径法分析所有需要开发模块和组件的人员开发时间，检查每个环节分别需要多长时间。链接那些前后有依赖关系的环节，将其串起来。接着，找出最长的关键路径，增加人力重点支援关键路径的模块开发，缩短关键路径的模块开发时间，最终将这款新产品的新契约功能开发时间压缩到了七天，创造了新产品开发七天上线的奇迹。支援业务部门按时开售这款新产品，取得了很大的业绩。

做为保险公司的CIO，创新不是在于纯IT技术的研发创新，而是在于运用IT技术支援业务发展的创新!裴兆旭的IT战略和创新的要点是：

成本最小化，效益最大化 - 不是仅仅注意节省成本，而是要注意IT投入的成本和效益的匹配

IT业务化 - 加强业务需求分析和业务流程分析，掌握问题的源头，减少开发弯路

平衡管理 – 结合自身公司的条件和特点，对症下药选择适合的解决方案，平衡支援业务的方便性和数据管理的安全性，平衡外包与自建的优势互补，以实现最佳效益。