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购买保险就是购买保障，选择适合自己的保险固然重要，选择有实力的保险公司才是根本。一个保险公司实力如何关系到保险理赔能否顺利的问题。

立冬已过，全国迎来了大范围大风降温，南方下雨，北方下雪，2012年的冬天就此拉开序幕。当得知灾区的困难后，阳光财险北京分公司立刻伸出了援助之手，参与到为灾民捐赠冬衣的公益活动中去。

9月，云南省昭通市彝良县发生5.7级地震，10月，彝良地震灾区又发生严重的滑坡灾害，灾区状况雪上加霜。随着天气逐渐转冷，彝良灾区的山区温度已接近零度，灾区民众急需过冬御寒的衣物。

当得知灾区的困难后，阳光财险北京分公司立刻伸出了援助之手，参与到为灾民捐赠冬衣的公益活动中去。通过三天的募捐，北京分公司员工共捐助总重量达200余斤的各种御寒冬装。捐赠结束后，阳光财险北京分公司的青年志愿者张童利用婚假时间同其他志愿者一起，将携带600余斤衣物奔赴灾区，向灾民们发放，切切实实将阳光温暖传递到灾区民众手中。

11月21日，在“第十届中国财经风云榜・保险业战略发展峰会”上，阳光产险获评“2012年度消费者最满意保险公司”。有数据统计：截至2012年11月15日，阳光产险“闪赔”案件平均处理周期仅0.56天，最快已实现报案后3.67小时赔款到账。

2011年5月至今，打破行业规则，首创“闪赔”概念的阳光产险完成了“1.0版”、“2.0版”到“闪赔3.0版”的三级跳，用实际行动践行着5000元(车商10000元)以下非人伤案件报案24小时内、免单证赔付，超时百倍罚息；损失金额1000元以下人伤案件协商赔付，报案72小时内赔付的承诺。

有数据统计：截至2012年11月15日，阳光产险“闪赔”案件平均处理周期仅0.56天，最快已实现报案后3.67小时赔款到账。自“闪赔”实施以来，共处理完毕“闪赔”案件20，75803笔，“闪赔”平台案件的结案率是100%。保险理赔是体现保险公司特别是产险公司管理与服务水平的重要环节，阳光产险信守的“理赔最快的保险公司”目标，也正因为“闪赔”服务的坚决执行而变得越来越近。

在阳光财产保险股份有限公司总精算师朱仁栋的眼里，“财险公司与寿险公司在经营规律与决策制定上有所区别。发展至今，“车险生命表”已经成为阳光财险优化车险业务结构、保证产品品质的秘密武器，更成为公司在快速发展中连续保持盈利的基础。

2005年7月28日，阳光财产保险股份有限公司经保监会正式批准建立，主营财产保险业务。2007年，阳光财险在第一个完整经营年度就实现利润2312万元，创造了新设财险公司实现盈利时间最短的历史纪录，打破了财险公司4～5年才能实现盈利与新设保险公司年度保费收入规模的历史纪录，并保持连续盈利纪录至今。

2008年1月23日，阳光保险控股更名为阳光保险集团，晋升为当时中国保险业113家保险公司中的7大保险集团之一。

截至2010年12月底，阳光财险年度保费收入首次突破100亿元，达到106.36亿元，在国内52家财险公司中位列第七。

在阳光财产保险股份有限公司总精算师朱仁栋的眼里，“财险公司与寿险公司在经营规律与决策制定上有所区别。财险精算师与寿险精算师虽然在公司价值管理中都发挥重要作用，但具体的实现路径有很大不同。”

　　 “红黄蓝”破“三年怪圈”

“阳光财险是一家推崇创新的公司。这不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、产品开发创新、风险管理创新等各个方面。”朱仁栋说，比如现在已深入人心的“红黄蓝管理”。

除了针对客户，在机构管理方面，阳光财险也按照机构盈利能力的高低，将利润率高的机构定位为蓝色，将处于微利的机构定位为黄色，将亏损状态的机构定位为红色，对不同类型的机构在业务目标、资源配置等方面实行差异化管理。

例如车险业务方面，不同车险业务的赔付率差异非常大。如果有效选择，完全可以将之控制在公司可以承受的水平，但如果不加选择，则只能凭实际经营结果进行被动管理，作事后调整。这也是很多保险公司经营政策不稳定，业务发展出现巨大波动的主要原因。为此，公司通过收集分析大量数据，专门建立了一个“车险生命表”，将各个地区的车险业务按照盈利能力同样分为红、黄、蓝三大类，每个大类中又分若干小类，并自行开发了与之配套的核保、报价、费用匹配系统，为阳光财险建立起在高价值业务领域的比较优势。